医院科室财务总结样例十一篇

2020医院财务工作总结范文一：财务管理是医院构建的决定性因素，是实现医院管理科学化的基础前提。随着医院卫生体制改革的不断深入，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，建立一个标准化和全面的医院财务管理工作计划，具有十分重要的意义。更新理财观念是市场经济形式下医院财务管理成功与否的基础。 1、首先要加强财务管理职能 参与医院经营管理，财务管理是医院经济工作的核心。医院的一切经营决策必须以财务预测和详细的财务分析及医院财务会计的核算数据作为基础和依据。任何经营决策实施过程中都离不开合理的财务控制，因此医院财务管理必须从核算型向管理核算型转变，做好这种转变不是一句空话，要切实地抓好和完善以下三种职能。 1.1、财务的参与职能 医院的财务管理不能只在办公室算账，而应走出去，到医院的基层去，注意对医院重大经济活动的研究和分析，提高工作的科学性、前瞻性、预测性和可操作性，促进财务工作由核算型向管理型转变，在项目投资可行性研究阶段，要为领导的决策提供效益分析和可行性科学数据，及时提出建议和修改方案，总结财务管理过程中的经验及教训。合理安排使用资金，建立医院大型项目。设备购置的可行性论证和审批程序，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。 1.2、财务的控制职能 财务控制是按照一定计划指标对医院的经济活动进行可行性的调节、监督、检查、纠正，以确保医院财务计划工作的实现。财务控制是财务管理的一个重要方面和一种手段，贯穿于医院经济活动的整个过程，建立健全财务的内部控制职能，是保证医院资金使用的规模化、制度化、合理化的有力保障。 1.3、财务的服务职能 医院财务管理必需改变服务模式，要建立以增强服务意识、提高服务质量、强化管理、规范行为、改进服务、提高服务质量为目标的内部建设理念，这就要求财务人员主动为病人、职工、领导排忧解难，让病人满意、职工满意、让领导放心，要处理好财务与各部门的关系，用真心和热情换取工作的和谐与舒畅，用优良的服务做好医院财务管理工作。 2、建立固定资产管理体系 针对医院实际，制定切实可行的固定资产管理制度，和资产报废制度。财务部门与相关部门密切配合，协助物资设备部门建立健全资产管理制度，定期清查，防止物资的浪费和积压，加强验收和入库计量工作，确保物资出入库的质和数量真实，完整。建立盘点清查制度，做到账账相符，账卡相符，账实相符，保证资产的安全完整，堵塞漏洞，有效防止国有资产的流失。 3、加强医院成本管理与控制 随着医疗体制的改革，医院在国家拨款补助相对下降、人员工资、管理费用和医用材料价格不断上涨的情况下发展，医院的经营面临着资金短缺、效率平平、效益低下等问题。另外，随着国家药品收入机制的改革，药品价格不断下调，也直接影响到医院的收入。医院的积累来自收支差额，即收支后的净结余。因此在医院经营管理中，必须高度重视开源节流、增加收入，严格控制各项支出，不断降低成本，以尽可能少的投入取得尽可能多的效益产出，以获得最好的经济效益。有了资金积累，才能谈医院的建设和发展。只有医院的不断发展，职工的收入才能逐步增加。 有效降低医院成本费用，是医院发展的一个有效渠道，目前，整个社会对医疗服务质量的要求越来越高，医疗服务质量直接影响到医疗服务成本。建立健全医疗成本控制制度。实行全过程全方位医疗成本的管理和控制。 ①人员费用的控制:根据医院发展的需要，定岗、定编。降低人员费用。 ②各种卫生材料、一次性医疗用品等耗材的控制:医院要遵照合理用药、合理用材料，因病施治的方法，做好收入的控制，从而降低病人费用，减轻病人负担，吸引更多病人，提高医院效益。 ③水、电、气及日常消耗品控制:医院各科室要加强管理，树立节约意识，并要落实到人，责任到人，制订细则管理办法。 ④加强对管理费用的控制:管理费用是各核算科室的一种隐形支出，要有严格的控制比例和措施。只有强化医院成本管理，才能在新形势下求得生存和发展，增强医院员工的成本意识，实现医疗服务成本最低，服务质量和工作效率最高的目标，走低成本，高效率、优质、低耗的可持续发展道路。 4、作好财务分析 作好财务分析，为领导决策提供真实的财务信息，各期的财务分析是一种帮助领导了解医院当前财力状况比较理想的上报方式。在财务分析中，财会人员不能只报喜不报忧，应实事求是地反映当期财务状况，并根据自己的经验向领导提出合理建议和看法，供领导决策和参考。 总之，一个好的财务分析对医院的财务管理十分有益，它不仅为领导在加强财务管理方面提供了可靠信息，而且也是对医院财务管理的一种间接的监督。 医院财务管理工作的创新，是一个系统工程，需要各方面长期不懈的努力，很多方面都还有待于我们去探索，去完善。医院财务管理的创新，是医院成功理财的必然选择，是为医院提供持续利润增长的有力基础和手段。 2020医院财务工作总结范文二：医院财务工作注重学习和提升财务服务能力，积极探索和推进医院财务管理由规范走向科学的整体改革，坚持“服务、效率、和谐、廉洁”的管理理念，紧紧围绕医院__年事业发展需要，合理安排财力，加强预算管理，理顺业务流程，强化基础工作，努力增收节支，为医院事业发展提供了较好的财力保障。 一、进一步明确了加强政治理论学习与业务技能学习对统一思想认识、提高财务管理水平和保障财务工作顺利进行的重要意义，增强了财务人员的凝聚力、战斗力和奉献精神。尽管同其他医院相比，我院财务人员数量少，工作量大，但是科里的每一位同志都能够做到以医院利益为重，积极为做好财务工作献计献策，工作中不讲条件、不谈个人困难，经常加班加点，有力保障了医院财务工作的顺利进行。 二、明确了医院财务工作的组织领导责任和经济责任，在有效执行预算的过程中坚持节俭意识、廉洁意识，注重借款风险，提高了医院资金营运能力和抗风险能力。 三、进一步加强了财务管理制度建设，理顺业务流程，为提高财务服务质量提供了制度保障。__年财务科按以往积累的经验进行适当调整,支出一起;统计,核算,收帐,调拨放到一起减少了不必要的环节,给医院财务工作打开了一项新局面。 四、__年财务收支状况的综合反映良好，同时也是下一年度财力安排的重要依据。止于11月底，医院医疗收入高达482446.50元;药品收入高达959586.40元;(其中西药收入为540425.50;中草药收入为32513.40元;疫苗收入为386647.50元;)。财政补助收入达130553.00元;其它收入达6933.24元。合计为1579519.14元。医疗支出为770066.23元，(其中：工资福利支出为349077.00元;商品和服务支出为233453.73元;对个人和家庭的补助支出为85020.50元;其他资本性支出为102515.00元)。药品支出为794543.12元，(其中工资福利支出为23677.00元;商品和服务支出为767566.12元;其他资本性支出为3300.00元)。其他支出为3512.67元。合计为1569083.52元。__年收支结余为320813.87元，__年1月至11月底收支结余为331249.49元，为__年的资金运转体现了有力的保证。 五、积极调研论证、多方协调，做好医院专项资金管理工作。在积极调研论证、多方协调的基础上，医院进一步明确了项目经费是解决发展问题的主要经费来源,是项目实施单位为完成事业发展目标，在基本支出之外通过编报专项资金预算申请的财政专项资金，其来源主要有市财政局、市卫生局下达的医疗救助专项资金，财政部下达的中央与地方共建乡村基层医院共建专项资金，其他部委下达的医疗专项资金和医院根据发展进行服务收支的运转资金。为了加强医院项目经费管理，保证专项资金项目顺利实施并使专项资金发挥最大效益，医院提高了服务质量，技术水平，进行医院人才的技术培训，吸引广大参合农民来我院就诊，止于__年12月17日住院总费用为874969.55元;自费费用为19098.84元;自费率为2.18%;合理费用为855870.71元;实际补偿额为548062.25元;补偿率为62.64%;出院人数为1511人;人均费用为579.07元;人均补偿费用为362.71元;药品总费用为170301.73元;药品自费率为681.26元;诊疗总费用为90284.08元;诊疗自费费用为2060.48元;诊疗自费率为2.00%真正做到了专项资金的应用，充分体现了新型农村合作医疗的惠民，利民政策。 六、认真完成了__年医院 “收支两条线”管理规定，实行“阳光收费”。医院财务管理的环境发生了较大变化，面对新的理财环境，医院定了从规范理财向科学理财迈进的财务发展战略。依法理财是科学理财的核心和精髓，是党风廉政建设落到实处的重要保证。医院进一步完善了收费政策和收费公示制度，确保各类收费公开透明，实现了“阳光收费”。行政事业性收费继续坚持按照国家政策由院财务科统一收取、管理和核算，服务性收费坚持成本标准、收费公示和自愿付费原则。 七、进一步推进了医院财务信息化建设工作，医院财务信息化服务体系初步建立。构建医院财务信息化服务体系有助于医院各级领导及时了解、掌握医院财务情况，科学决策、科学管理;提高工作效率。 八、进一步探索了“统一领导、分级管理、一级核算”的财务管理运行模式。根据财权和事权相结合的原则，明确了医院二级管理科室参与理财的方式、方法。 2020医院财务工作总结范文三：转眼间又将跨过一个年度。从4月底接手骨科医院财务会计以来，迄今为止任职已有7个多月的时间，回首过去的7个多月，内心感慨万千。在此期间我所负责的的财务工作得到了各位领导、各位同事和各科室的大力支持和热情帮助，借此机会我表示衷心的感谢。 会计工作职责是对全院财务资金活动进行核算管理和监督。会计工作是一项“婆婆妈妈”的工作，事情繁杂，又不像其它临床科室能够用数字和成果来说话。但我自任职以来，热爱本职工作，立足自身岗位，踏踏实实做人、勤勤恳恳干事，恪尽职守，忠实履行自已的工作职责。现将七个多月来的工作情况汇报如下： 一、爱岗敬业，扎实搞好医院财务核算及管理工作，不怕困难，热情服务，在本职岗位上发挥应有的作用 随着医院业务量不断攀升，会计核算和工作量也随之不断加大，接手以来我加班加点认真对1-4月份的账务进行了认真处理并及时做完。迅速熟悉自已的工作任务，学习医院管理方案，并按要求对一季度浮动工资进行核算按时发放。我每月21号开始对结帐出院病人逐个分项目分科室录入汇总完成后打印出来交由各科护士长、药房、医疗股长每人一份进行核对，确认无误后方记入住院收入。每月5号之前要把上个月的账务处理完毕，打印出记账凭证、财务报表后装订成册然后归档保管。5号之前向主管局上报上月财务收支月报表，向院领导提交上月业务收入报表及收入汇总对比表。同时对新增的固定资产进行录入，保持固定资产管理软件中的固定资产和财务账上一致，年终要及时向县国资局上报固定资产年报。每季度要统计各科室收入和个人收入，根据医院管理方案真实准确、实事求是地进行各科室人员浮动工资的核算，形成草案后交由院领导审批后按时兑现全院人员浮动工资。 在做好以上工作的同时，加强对票据的管理，对收款室、护理部、出纳等领购发票严格实行缴销管理。对学生交来的学费按票及时录入电脑备查，学生领证时逐个核清学生学费。对每一个查询学费的学生我都热情接待，始终以敬业、热情、耐心的态度投入到本职工作中。时刻把自已的岗位作为医院一个服务的窗口。财务部的工作象年轮，一个月工作的结束，意味着下一个月工作的重新开始。虽然繁杂、琐碎，也没有太多新奇，但是作为医院正常运转的命脉，我深深地感到自己岗位的价值，所以在实际工作中，本着客观、严谨、细致的原则，我养成了严谨细致务实的工作作风。在办理每一笔会计事务时做到实事求是、细心审核、加强监督，对要求我签字审核的支出进行认真审核，确保会计信息的真实、合法、准确、完整，切实发挥了财务核算和监督的作用。 二、工作中存在的不足之处 1、在业务知识和管理经验上与自已的本职工作要求还存有一定的差距。 2、开展工作的思路还不够宽广，缺乏创新精神。 3、日常工作中有些做的不够细致、深化，管理只停留在表面，没有起到真正的作用，针对这种情况以后如何将工作做细做深，加强财务监督管理职能，应是我今后工作中的重点。 三、明年的工作打算 1、继续做好财务基础及核算工作，同时加强财务科与各科室之间的沟通联系工作，积极参与到医院的经营活动中去，做到事前了解、事后分析，加强财务数据预测和分析工作，发现问题及差异时及时与各科室沟通并查明原因予以纠正。 2、创新思路，加强财务管理和监督工作，查疏堵漏，把工作做深做细，加强财务收支监管力度，确保医院收入不外流，医院资金能够合理有效的运转使用，使医院效益最大化。 3、不断加强自身学习，提高自身业务水平，虚心向有经验的同志学习，认真探索，总结方法，增强业务知识，掌握业务技能，提高自身业务管理水平，力求为领导管理决策提供切实可靠的财务依据，能够真正发挥财务人员应有的作用。 新的一年即将到来，新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战，我将会坚持做到身体力行，以更加饱满的工作热情，以更加积极的精神面貌投入到工作中去，立足自身岗位，履行自身工作职责，为医院的发展贡献我的微薄之力! 2020医院财务工作总结范文的人还看了： 1.2020年机关财务工作总结 2.2020年机关财务科工作总结 3.2020年学校财务工作总结范文 4.2020学校财务工作总结 5.2016年财务部工作总结及2020年工作计划 6.2020年护理工作总结范文大全 中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01 医院经济管理是一项复杂的工程，内涵丰富外延广泛，涉及到了医院的方方面面，通常是指按客观经济要求，运用货币价值理论和经济手段，对医院全部活动进行策划、组织、指挥、协调、实施并进行控制和监督，合理筹集和使用人、财、物，力求资源占用与经济效益的比值合理，取得最大化经济效益、技术效益和社会效益。 一、当前医院经济管理存在的缺陷 1.医院领导经济管理知识不足 当前医院领导多数是来自医学专业的优秀人才，对医院的经济管理心有余而力不足，他们缺乏系统全面学习经济管理和相关的法律知识的机会和实践经验，工作中往往是重视业务轻视管理，关注财务数字某些指标，多不能分析数字来源及内在联系，虽然法人对财务报表负责并签字，但读不懂财务报表，无法知道某些指标的含义以及蕴藏的风险。有些医院采购成本非正常增加，人员效率低下，成本费用失控，这种现象被快速的业务增长所掩盖，这种粗放的管理无疑影响了医院的工作效率和发展速度。如：院长很关注每月医院的收支结余，影响收支结余的因素诸多，如果财务人员不能定期详细的给院长分析原因，结合成本核算，查看各科室的收支结余以及业务收入对应的成本支出是否合理，就不能全面地掌握各科室的经济发展动态，合理的制定医院发展规划和医院经济目标，更不能有效地掌握各科室经济目标的实现进度。 2.部分医院内部管理制度不配套、不衔接、不严谨 目前多数医院已经按照等级医院评审标准设立了相应的科室，建立了相关的管理制度，但是运行的过程中仍然存在许多弊端。职能科室的管理职能发挥不到位，在科室制度建设上仅仅注重行业制度的建立，忽视院内管理制度的连贯性和科室之间的衔接关系，制度落实不到位，造成某些事项都管或都不管现象，缺少职能监督机制。如：财务部分建立的固定资产管理制度中的固定资产清查，落实需全院多科室合作，如果该制度不明确牵头科室以及与相关资产管理科室、资产使用科室和监管科室制度进行衔接，该项工作就很难如期按照上级法规要求每年将固定资产清查一次，从而导致许多医院固定资产账实不符，甚至导致国有资产流失。 3.医院常规经济业务管理缺少总体监督策划 常规每年年底都要进行年终总结，汇总成绩找出存在的不足，然后做下一年的工作计划。新的一年依据年初工作计划实施，相关职能监管科室进行检查。表面上看医院各科室工作已经很到位，仔细研究一下，上述工作院方没有进行评价把关，总结是否到位？与各自年初计划、预算有无对比自查？与医院工作要求有何差距？关键是各科室下一年的工作计划能否涵盖本职工作，从年初计划的审核把关——反馈意见——重新审核，与医院的中长期发展规划和当年的工作重点能否相适应？工作实践发现，往往出现工作计划做的认真的科室检查差错多，而工作计划简单，出现应该做的工作被遗漏并且不易发现。 二、医院内部经济管理缺陷的对策 1.院长更新管理理念，充分发挥各科室智慧 医院管理需要的是一位熟悉医院业务特点的管理专家，而不是单一的医学专家，所以院长应该积极关注经济管理知识，调动财务、审计等相关经济管理职能科室的积极性，充分运用审计稽核、成本控制、成本考核、财务预算等管理手段及措施，利用信息管理平台，科学、系统、灵活的使用经济管理资料进行医院管理。我院经过多年探索，已经形成了以审计科为主相关科室配合的经济管理管理体系，审计科在整个医院经济运行过程中全程参与了监督管理，从经济决策的确定到经济事项的落实，从采购计划的审计到采购过程的执行，从合同签订前的审计到合同履行的监管，常规当年进行上一年的财务审计，充分发挥了内部审计事前、事中、事后把关的功能，及时的将审计报告或审计信息反馈给相关科室，通过核实无误并得到相关科室认可，及时将审计结果汇报给院长，院长批复后及时督导落实，有效的提升了医院的经济运行效益。 2.审核理顺医院内部管理制度 由于体制原因医院缺乏管理经验丰富理论基础强的经济管理人才，财务、审计、总务等科室的工作人员大部分都是其它专业改行组成，业务科室人员经济管理意识不足，所受教育、管理意识、接受能力参差不齐，高层次的管理人才缺乏，科内自建的制度水平低，约束力弱，部分工作受到有关人员干扰和抵制，最终导致管理缺失事项发生。因此，当务之急应抽调有关专家，集中力量将全院的管理制度进行理顺修订，形成一张环环相扣严密的制度网，使每个岗位考核都有依据，同时逐步培训提升管理人员素质。 财政部与卫生部新修订的《医院财务制度》明确要求医院提供财务报告，包含资产负债表、收入支出总表、业务收入支出明细表、财政补助收支明细情况表、基本建设收入支出表、现金流量表、净资产变动表、有关附表、会计报表附注以及情况说明书，要求医院通过相关指标对医院财务状况进行分析，同时在《医院会计制度》中明确要求医院编制现金流量表。主管部门和医院需要对医院业务活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量进行细致分析，以便更深入的了解医院现状，做出更科学的决策。基于以上要求，医院不仅要提高信息化建设，建立涵盖住院、门诊、物流、财务、人事、绩效各方面的整体化信息系统，更要加强对医院信息数据的筛选、对比、分析，特别要重视财务分析，建立动态、规范、综合的财务分析指标评价体系是现代医院管理提出的新要求。 一、财务分析指标的定义 财务分析指标是指以财务报表和其他资料为依据和起点，根据相关数据的筛选，通过系统方法分析对医院过去和现在的经营成果进行总结、评价和建议，帮助有关方面了解医院工作状况为医院管理者作出正确的经营决策。财务分析指标对于医院的经营和建设起着重要作用。 二、现阶段医院财务分析指标的内容及存在问题 （一）新制度财务分析参考指标 新制度给出的财务分析参考指标主要有预算管理指标、结余和风险管理指标、成本管理指标、收支结构指标以及发展能力指标五大类。 （二）现阶段医院财务分析指标体系中存在的问题 1、缺乏现金流量指标 新制度要求现金流量表为年报，导致绝大部分医院沿袭以往财务分析指标，对现金流量指标并不关注，而现代企业财务管理核心是现金流量指标管理，现代医院管理也必须注重现金流量指标，不少医院未考虑医疗市场需求，扩张速度超出医疗服务需求，沉重的债务压力导致入不敷出，造成严重的财务危机。 2、成本管理指标标准不统一，缺乏对比性 新制度要求医院提供成本核算报表及分析报告，并设立成本管理指标及计算方法，但在实际运行过程中由于每个医院内部核算要求不同，对成本单元的设定也不相同，以笔者所在三级医院为例，由于医疗、医辅、医技、管理科室的定义不同所得出的临床服务成本、医疗技术成本、医疗辅助成本和管理费用是不相同的。新制度并没有明确科室性质的定义，造成各个医院成本核算的基础不同，使得医院与医院之间数据缺乏可比性。 3、缺乏社会效益评价指标 现阶段医院财务分析指标中注重财务数字的分析，倾向对这些财务指标进行详细复杂的定量分析，而忽略了定量与定性分析的有机结合，往往得出的结论是事后结论和评价，缺乏利用价值。 三、财务分析指标体系的合理构建 医院财务分析指标体系的构建应立足于医院主管部门、医院管理者以及各信息使用者的要求，根据各个医院规模以及管理者的侧重点不同，建立适用不同医院管理层面的系统、全面、动态指标分析体系。笔者认为现行财务分析指标体系还应主要着眼于现金流量指标、财务状况指标、成本管理指标、资产运营指标、经济效益指标、社会效益指标等。 （一）现金流量指标 医院获取现金及等价物与医院实现的收支结余比较，更具有客观性和稳健性，主要从以下几个指标分析： 结余现金率=经营活动现金净流量÷净结余 业务收支现金率=经营活动现金净流量÷业务收支结余 它反映医院收益中现金支持比例有多大，判断收益的现金保障程度。 医疗业务收入现金率=经营现金净流量÷医疗和药品收入 资产现金率=经营现金净流量÷资产总额 （二）财务状况指标 财务状况指标反映医院在某时点的资产负债情况以及债务偿还能力的高低。 资产负债率=负债总额÷资产总额 流动比率=流动资产÷流动负债 速动比率=速动资产÷流动负债 速冻资产=流动资产—存货—待摊费用 （三）成本管理指标 成本管理指标反映医院门诊或住院收入的每病人耗费的成本水平。 门诊收入成本率=门诊科室成本÷门诊收入 住院收入成本=住院科室成本÷住院收入 成本收益比率=相关收益÷相关成本

举例说明： 门诊科室成本收益率=（门诊科室收入—门诊科室成本）÷门诊科室成本 值得说明的是，新制度并没有明确医院各科室分类的定义，现行医院科室分类取决于医院管理者的侧重点，各个医院管理侧重点不同则科室分类不同，进而导致科室成本信息收集结果不同，使得现阶段成本管理指标只适用于医院不同时期的纵向比较，缺乏同行业同时期的横向比较。 （四）经济效益指标 经济效益指标反映医院经济效益的管理程度，各医院可根据实际管理的需求，结合物资以及绩效管理方案，制定不同指标。举例如下： 百元卫生材料创造医疗收入率=医疗业务收入÷卫生材料耗用额。反映医疗收入中耗用卫生材料情况，此指标可促使临床部门控制材料成本费用支出。 百元固定资产业务收入=业务收入÷固定资产平均净额（业务收入=医疗收入+其他收入）。 人均业务收入=业务收入÷平均职工数，此指标反映医院人均经济收入水平，是医院人力资源经济效率指标，是考核临床业务部门工作效率的重要指标。 （五）社会效益指标 社会效益指标立足于医院收益者，反映医院每门诊人次、每住院人次或每床日收费水平的高低。 每门诊人次收费水平=门诊收入÷门急诊人次 每住院人次收费水平=住院收入÷出院人次数 1.1针对科室需求的核算 科室核算是现代医院管理中应用最多的一种核算形式，科室核算将核算主体分为若干个科室、医疗活动部门，并由各科室提出成本需求并附以需求清单、真实材料，上述资料均由财务科进行统一的记录、统计和核对，财务人员一旦发现造假、核算错误、材料不真实等问题则通知相关科室进行修改、补充，直至确认其真实、合理后方能通过，该种核算模式中还包括调整工作人员绩效考核、开支指标、奖励和惩罚办法等，以完善相关管理制度、提升医疗人员工作积极性、有效控制成本、提高效率、杜绝浪费、合理分配资源。 1.2针对患病类型的核算 病种核算则是一种以患者为中心的核算模式，通过财务报表的形式将各病种的治疗成本（包括药品单价、诊疗消费）及人力成本（护工、医师开支）明确地展示出来，并将其与不同医院同时期、本院不同时期的成本核算结果进行对照，这种核算模式可使财务人员更直观地发现成本核算异常情况，同时也有助于提高信息的透明度，可为患者提供更加可靠的医疗信息、有助于促进医院综合竞争力的提升。 1.3针对医疗项目的核算 项目核算是指将医院内不同类型的医疗、科研和教育活动的成本核算做成研究项目的形式，这种形式的核算多见于医院的科研、试验项目，立项报表中对于所需的医疗设备、耗材的成本、预期成果均有准确的记录，更利于财务监督。 2现代医院的成本核算管理的发展要求 我国医院的成本核算管理水平较以往有显著提高，但仍需进一步完善，现将现代医院对于成本核算管理的两点要求介绍如下。 2.1从单一核算到立体核算 目前，我国医院的成本核算仍相对单一，更偏重于记录、统计医院医疗设备设施、药品、耗材等直接用于医疗活动的核算主体，而对于人力成本、管理成本、其他国有资产等间接成本预算缺失，其中忽视人力成本可影响医疗服务质量及工作人员积极性，而国有资产缺乏透明性也容易导致成本流失、浪费情况，上述因素均可影响成本核算的真实性、引发不良后果，因此，立体性的成本核算是现代医院管理中的发展要求。 2.2从人手动核算到信息化管理 目前，我国部分医院的基础建设相对滞后，成本核算由手动进行的情况仍十分常见，而由于成本核算的信息量巨大、各项成本数据的联系密切，手动核算难以保证核算的准确性、真实性和安全性，通过将信息化管理理念引入成本核算中，可实现成本信息的网络化、便捷化、自动化、共享化，这无疑能够提高成本核算的工作效率和管理质量，更利于成本数据的收集、传输、储存、调取，因此信息化管理也是现代化医院对于成本核算发展的基本要求。 2全面预算在医院管理中的应用 医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点： 2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。 2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。 引言 医院存在内部控制的缺陷医院内控环境薄弱，降低了内控制度执行力医院内控环境是内部控制制度建立和执行的基础，但现在的卫生系统内控环境普遍薄弱，其最直接的表现就是内控制度缺乏执行力，甚至形同虚设。一套完整严密的内部控制制度，涉及到医院的各个部门和科室，只有全院上下统一认识，才能保证内部控制行之有效，维护内部控制制度的约束力、提高内部控制的执行力。全面预算是医院发展的基础，医院要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。预算管理是医院实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着医院的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化医院的内控管理，就要加强全面预算管理，这对提高医院的预算管理水平、加强医院内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。 一、医院实施全面预算的含义 全面预算管理是医院经济发展中能提高医院经济效益和社会效益的一种管理模式，是医院的一种整合性的管理系统包，其中括业务资金、信息和人力资源等内容。医院全面预算是指在不远离医院的战略目标和方向的前提下，建立业务和资本的预算，并作出对医院资金的流向以及对收支表和资产负债表的预计［1］。医院全面预算的基本组成是财务预算，其更是医院财务管理的重要内容。医院的全面预算管理中，必须要让临床科室的预算管理参与进来，这样不仅能够确切预算各科室的服务量和收入支出情况，还可以通过根据科室的预算情况来调整科室乃至医院整体的收支结构，控制财务运转情况，提高自身经济效益，增强竞争力，推动医院可持续发展，实现其规划目标。 二、医院实施全面预算的对策分析 要想起到强化医院的内部管控、改善医院的经营管理现状，光有包括科室预算管理在内的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将科室发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种： 1、建立预算管理机构 将医院的收支预算作为中心，设立层级清晰而完善的预算管理结构。 （1）将由正副院长和各部门主任组成的办公小组作为医院预算管理的一级机构，主要起决策的作用，负责对医院和各科室预算管理方案的设定和审批，并根据实际情况进行合理必要的调整，对下层各级预算执行情况的报告进行研究和分析，针对存在的问题提出改进措施，解决预算管理中的各种冲突。 （2）第二层预算管理机构为财政部，主要对医院科室预算的各项业务进行日常管理。制定科学合理的预算制度和标准，根据一级机构办公小组的意见分解预算指标，下发给各相关管理部门和预算科室，并监督各科室的执行情况，对其预算管理的结果进行分析，对各科室的预算考核情况加以汇总和分类，上报到一级预算管理机构进行审批，还要定期或不定期的培训和考核各预算科室人员，履行监督管控的职能［2］。 （3）医院的第三级预算管理部门主要包括人事部和其他相关职能部门，主要负责的工作是，根据医院科室预算编制的要求标准，协助各基层科室共同完成科室预算管理方案的编制，并根据实际工作情况及时改进和调整预算方案。根据一级预算管理机构的意见修改相关科室的支出预算，监督各基层科室的预算管理情况，确保按照方案来执行［3］。 （4）第四层预算结构即为基层预算科室，包括医院所有科室在内，它是编制和执行科室预算的部门。主要工作职责是，按照规定的标准和方法编制全面的科室预算，将科室支出预算申报到医院三级预算管理部门，并按照一级预算管理机构的决策方案来执行。 2、明确预算重点，规范执行流程 在实施医院科室预算管理时，要明确出科室预算的重点，并强化执行科室预算管理的流程，使其规范科学。其中，医院全面预算管理的中心枢纽环节是医院的医药收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，医院所有医疗活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，医院科室预算的重点应该是医药收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范科室预算执行流程上，首先医院财务部要对各科室的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行科室预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用［4］；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各科室预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关科室和职工采取赏罚分明的奖惩措施。 三、总结 医院全面预算管理决定着医院整体的发展规模和战略目标定位，加强医院的全面预算管理对加强医院财务内部控制，增强总体经济效益，提高医院竞争力起着良好的推动作用。在今后的工作过程中，对医院的全面预算管理上，要对医院各种支出标准的制定方法不断研究加强，将全面预算在各个科室中实施，将资本性支出预算的编制范围进一步扩大，不断完善医院的各种预算管理机制和体系，并将应用研究的成果在医院的具体工作中实践应用并进行完善，以此来提高医院全面预算管理的水平，促进医院经济效益和社会效益的提高。（作者单位：河南省许昌市中心医院财务科） 参考文献： ［1］ 马丽娟.国有医院财务管理中存在的问题及对策［J］.现代商业，2012，（20）：245—246. 预算管理是医院实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着医院的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化医院内控管理，就要加强医院全面预算管理，将临床科室的预算管理纳入到医院全面预算管理的范畴，这对提高医院预算管理水平、加强医院内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。 一、科室的预算管理与传统科室核算的区别 科室的预算管理是医院进行各项经济管理和财务内控工作的基础，它跟传统的科室核算有着很大的不同。科室核算是用考核的方式将科室收入支出变动所产生的经济效益和该科室职工的薪酬或奖金联系起来，如果科室的收入大于支出，经济效益提高了，那么该科室职工的薪酬和奖金也相应会有提升，如果科室的支出大于收入，经济效益降低了，那么该科室职工的薪酬和奖金也相应会减少，也就是说，用激励的手段来促进科室经济效益的增长。而科室预算管理下的科室经济效益是在医院经济状况良好的情况下，通过科室成本和服务量的增减来体现的，其中成本包括直接成本的间接成本，它要求医院实行了年度财务预算体系和科室成本核算。 二、科室参与医院全面预算管理的必要性分析 随着当前我国市场经济体制的改革和发展，预算管理在现代化的管理模式中占据着重要地位，各个医院也都逐渐开始实施起来，但是其模式是根据政府的财政预算管理方法来形成的，并未将科室预算管理纳入到医院全面预算管理的范畴，使临床科室的工作和医院的预算管理脱节，在临床科室工作中预算管理没有具体目标，也无法明确和考核临床科室的效益和责任，对强化医院内部管控起了阻碍的作用。因此，医院的全面预算管理中，必须要让临床科室的预算管理参与进来，这样不仅能够确切预算各科室的服务量和收入支出情况，还可以通过根据科室的预算情况来调整科室乃至医院整体的收支结构，控制财务运转情况，提高自身经济效益，增强竞争力，推动医院可持续发展，实现其规划目标。 三、科室预算管理的实施方案 要想起到强化医院的内部管控、改善医院的经营管理现状，光有包括科室预算管理在内的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将科室发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种： （一）建立预算管理机构 将医院的收支预算作为中心，设立层级清晰而完善的预算管理结构。 将由正副院长和各部门主任组成的办公小组作为医院预算管理的一级机构，主要起决策的作用，负责对医院和各科室预算管理方案的设定和审批，并根据实际情况进行合理必要的调整，对下层各级预算执行情况的报告进行研究和分析，针对存在的问题提出改进措施，解决预算管理中的各种冲突。 第二层预算管理机构为财务科，主要对医院科室预算的各项业务进行日常管理。制定科学合理的预算制度和标准，根据一级机构办公小组的意见分解预算指标，下发给各相关管理部门和预算科室，并监督各科室的执行情况，对其预算管理的结果进行分析，对各科室的预算考核情况加以汇总和分类，上报到一级预算管理机构进行审批，还要定期或不定期的培训和考核各预算科室人员，履行监督管控的职能。 （二）明确预算重点，规范执行流程 在实施医院科室预算管理时，要明确出科室预算的重点，并强化执行科室预算管理的流程，使其规范科学。其中，医院全面预算管理的中心枢纽环节是医院的医药收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，医院所有医疗活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，医院科室预算的重点应该是医药收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范科室预算执行流程上，首先医院财务部要对各科室的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行科室预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各科室预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关科室和职工采取赏罚分明的奖惩措施。 四、总结 医院科室的发展决定着医院整体的发展规模和战略目标定位，而医院的发展规划又是科室预算管理指标制定的指导依据，将科室预算管理参与到医院整体预算管理中来，对加强医院财务内部控制，增强总体经济效益，提高医院竞争力起着良好的推动作用。在今后的工作过程中，对医院的全面预算管理上，要对医院各种支出标准的制定方法不断研究加强，将全面预算的编制表细化到季度甚至月度，将资本性支出预算的编制范围进一步扩大，不断完善医院的各种预算管理机制和体系，并将应用研究的成果在医院的具体工作中实践应用并进行完善，以此来提高医院全面预算管理的水平。 参考文献： [1]黄少瑜.应对新医疗体制改革探索医院预算管理新思路[J]-中医药管理杂志2009，17（2）：58 （一）医院内部财务管理制度有待完善 目前虽然有些医院已经根据自己的需要进行了成本核算，但很少有医院能够真正形成稳定的财会核算制度。这使得在医院资产范围内进行经济活动分析过程中，会计本身尚未得到有效精确数据信息，从而导致被核算科室和财会分离，成本核算工作无法建立在有效数据上，导致成本管理无法实施。部分医院虽然建立了成本管理系统，但不能用于指导自己的业务、决策和活动，而只是简单的内部核算和粗劣的绩效分配。 （二）财务绩效分析制度不健全 目前，有些医院的财务绩效的分析制度在体系的选择上还不够合理，而且缺乏一定平衡。私立医院并不关注患者满意度和员工素质，而且倾向于重视传统的财务指标；公立医院情况相对较好，较为关注患者满意度和员工的个人发展。一些医院的财务绩效分析系统不科学，其分析统筹的方法不系统，长此以往使得体系中的目标值与实际值出现严重偏离。此外，根据不同科室实际情况，目前设立的指标有失公正，不能做到因科室而异，不能体现政策倾斜，使得部分临床科室评价结果很糟糕，从而使医院临床一线员工在工作中产生消极情绪，造成恶性循环。 （三）财务监督管理制度亟待改善 随着经济市场化与全球化的影响，医院在发展过程中，面临的财务风险和经营风险也在增加。主要原因是医院内部质量控制和审计的缺失，没有建立起自我约束和自我完善的保障机制，加之财务管理体制不健全，财务评价体系的控制远高于实际，奖励和惩罚不分明，不太具有预测性，在内部控制设计中并不实用。 二、提升医院财务绩效管理措施 （一）提高工作人员的财务绩效管理意识 对于医院目前状况来分析，最重要的工作就使要转变医院广大员工的财务绩效管理观念，与时俱进，使医院的全体员工逐步形成财务绩效管理意识，对绩效管理理解、认同。能够实现全体工作人员共同监督和管理医院的财务状况，形成一定的财务绩效管理氛围，最终实现医院有效的财务绩效管理。另外，医院可以聘请具有相关经验的专家，定期对财务人员进行培训，举办“财务大讲堂”等培训，通过指导和沟通，不仅要使财务人员形成良好的财务绩效管理意识，还可以有效提高全体员工尤其是各科室主任的财务绩效管理意识。使各方面的能力更好地掌握。 （二）建立科学合理财务绩效评价指标 评价指标作为医院考核的载体同样承担着巨大的重任。建立一个科学合理的医院财务绩效评价指标，其内在要求是必须能为决策者提供合理的建议和决策。设置出的评价指标要内涵明确，并且要实践性强，能够在具体的评价中应用，方法要简便、易于操作，各种数据资料要容易取得。指标的选择要包括潜在的和已表现的财务绩效两部分内容。其中，反应经济效益的主要指标包括：业务收入的结余率、收入的成本率以及净资产的结余率等；偿还债务的能力指标主要反应资产负债在资产的总额之中的情况，主要以资产的负债率方式体现；资产的经营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率，通过分析其资产和医院业务的流动收入，应对医院的库存是合理的。 （三）建立健全预算的责任人制度 医院预算管理工作，是要建立单位和各科室的行政责任制度，从而开展全面的管理与预算工作，使得医院的财务管理体制进一步强化，因此，要将财务的预算管理工作当作强化内部的基础管理等工作的首要内容，积极的成立预算管理的组织机构，并确立在预算管理中的首要责任人作为所属职能部门和单位的行政负责人，明确职责，切实加强建设领导，落实各项有利措施。 （四）建立预算绩效工作中的后评价制度 医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着医疗市场的开放，医院面临着许多难得的发展机遇，也面临着许多挑战和意想不到的困难，作为差供单位，从财政获得的拨款远远不能满足医院发展的需要，其资金来源主要靠自筹。医院如何在执行国家医疗收费政策的前提下降低整体运行成本，使现有的资金得到最合理的运用，医院内部预算管理就显得十分重要。笔者所在单位的财务预算通过几年的执行，有了一些成功的经验，但也有尚需完善的地方，针对这一状况，试提出自己的建议，希望对预算管理有所帮助。 一、预算管理中存在的问题 (一)相关科室对医院工作了解不全面，导致预算编制不够全面 每年编制预算时，需要报预算的科室没有认真总结往年的工作内容，也不了解本年度工作情况，在编制预算时，往往考虑不够周全，只是在往年预算的基础上简单加减，没有从实际工作出发，预算编制不准确，到具体执行的时候才发现该报的预算没有报上，需要花钱的事找不到预算项目列支，这给办事人员、财务人员及相关领导都造成预算执行麻烦。 (二)医院财务预算的编制过于松弛，编制方法不够科学 针对第一种情况，我们有时为了不造成追加预算的麻烦，在编制预算时就有意宽松预算，对本不该办或可办可不办的项目列入预算，造成预算赤字，把本就紧张的财务弄得更加紧张。医院的科室、部门既是预算的编制者又是预算的执行者，由于医院的不同科室、部门之间存在不对称信息，在编制财务预算时，为了本位利益，倾向于将预算标准放宽而制造松弛预算。 (三)对预算不够重视，不能严格执行预算 预算的具体执行者因为不参与预算的编制工作，不能从全局的角度来理解预算的重要性，因此对预算的重视也无从谈起，缺乏参与预算管理的积极性。往往是预算看上去面面俱到，却仍然存在随意更改、增加开支项目的情况，不能保证预算执行的严肃性。在这种环境下，很容易造成预算管理者和执行者之间的矛盾，甚至造成预算得不到执行而流于形式。 (四)预算执行手段跟不上业务发展的要求 预算的执行是一个长期和复杂的工作，以往我院都是用手工记账，预算项目和预算科室很多，又有相互交插的关系，每个月需要占用大量的时间去记录，整理，汇总，做出来的报表往往不准确、不明晰，不利于领导和相关科室了解预算额度的使用情况，不利于科室根据资金使用情况合理安排工作。 二、预算管理改进的办法 (一)全院要形成重视预算的认识，做好预算编制的前期工作 医院应建立严格的预算编制制度。根据单位总体发展规划和年度工作计划，科学合理地编制年度预算。预算编制的原则应是以收定支、收支平衡；重点扶持、保障运转；协调发展、效益优先。 医院的收入和支出既有固定项目也有变动项目，财务要会同相关科室做好医院各项收入的统计工作，根据每年业务增长的速度调整收入总额，做到即不夸大，也不保守，依据上年的收入科学、合理分项算出收入总额，为后面的支出预算打下良好的基础。各个科室要根据工作的实际需要调整本科室的预算项目，保留必不可少的项目，根据工作安排增加新的项目，删掉已经完成的偶然发生的工作。做到不宜不漏，不能因为担心考虑不周而人为多造预算，造成资金浪费。总之，预算应科学、合理，实事求是，既要保证工作需要，又不能造成资金压力。 (二)预算执行要严格，尽量不突破，预算调整要谨慎规范 医院要按照批准的年度预算组织收入、安排支出，严格控制无预算支出。一切支出在批报前必须经财务人员根据年度预算及相关财务制度进行审核，并签署意见后报院领导审批。各主管口分管的预算经费和专款应按要求使用，不得串用或延伸使用。 财务预算一经通过，不得随意更改和调整。特殊情况下，财务预算的调整应遵循以下原则：非人力控制的突发事件造成必须增加预算经费者；决定医院重大发展且经过充分论证，不会给医院后续用款造成重大困难者；能取得显著社会效益、经济效益并计入科室成本核算者。需要增加预算时，须由相关部门提出申请，财务部门会同其他职能部门通过论证并考量医院财务状况，按照预算管理程序追加预算，无预算的项目，坚决不能列支。 (三)运用计算机记账，提高工作效率 预算执行控制的最高形式是计算机系统控制，在计算机技术迅速发展的今天，根据工作需要，可以利用计算机程序对预算指标进行严格控制。每年预算开始执行前，把所有的预算指标和预算额度按类别输入电脑，每次报销时，及时登记入账，根据报销金额依次减少预算额度，并打印回执，相关科室要妥善保管，以便来年制定预算之需，也可以随时了解自己科室的预算资金使用情况。借助软件之便，每月末或季末可以将预算已执行额度和余额打印出来，供导和相关科室了解和决策。 (四)建立预算执行分析制度和审计制度 预算管理部门要定期对预算执行情况进行统计分析，找出预算编制与执行过程中存在的问题和偏差，及时向医院领导提出书面分析报告和建议，以供领导决策参考，必要时调整个别预算项目的额度，做到既要坚守大方向不变，又要灵活适应形势的发展。每年预算执行完毕，要根据全年预算执行情况及财务决算情况，结合预算执行过程中发现的问题提出下年度预算的建议，使预算编制更具合理性、科学性。 审计部门要定期对预算进行例行性审计，针对预算管理部门把关不严的地方、预算执行者容易出现随意串用预算项目的情况，严格予以审计。 一、医院实施全面预算的含义 全面预算管理是医院经济发展中能提高医院经济效益和社会效益的一种管理模式，是医院的一种整合性的管理系统包，其中括业务资金、信息和人力资源等内容。医院全面预算是指在不远离医院的战略目标和方向的前提下，建立业务和资本的预算，并作出对医院资金的流向以及对收支表和资产负债表的预计［1］。医院全面预算的基本组成是财务预算，其更是医院财务管理的重要内容。医院的全面预算管理中，必须要让临床科室的预算管理参与进来，这样不仅能够确切预算各科室的服务量和收入支出情况，还可以通过根据科室的预算情况来调整科室乃至医院整体的收支结构，控制财务运转情况，提高自身经济效益，增强竞争力，推动医院可持续发展，实现其规划目标。 二、医院实施全面预算的对策分析 要想起到强化医院的内部管控、改善医院的经营管理现状，光有包括科室预算管理在内的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将科室发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种： 1、建立预算管理机构 将医院的收支预算作为中心，设立层级清晰而完善的预算管理结构。 （1）将由正副院长和各部门主任组成的办公小组作为医院预算管理的一级机构，主要起决策的作用，负责对医院和各科室预算管理方案的设定和审批，并根据实际情况进行合理必要的调整，对下层各级预算执行情况的报告进行研究和分析，针对存在的问题提出改进措施，解决预算管理中的各种冲突。 （2）第二层预算管理机构为财政部，主要对医院科室预算的各项业务进行日常管理。制定科学合理的预算制度和标准，根据一级机构办公小组的意见分解预算指标，下发给各相关管理部门和预算科室，并监督各科室的执行情况，对其预算管理的结果进行分析，对各科室的预算考核情况加以汇总和分类，上报到一级预算管理机构进行审批，还要定期或不定期的培训和考核各预算科室人员，履行监督管控的职能［2］。 （3）医院的第三级预算管理部门主要包括人事部和其他相关职能部门，主要负责的工作是，根据医院科室预算编制的要求标准，协助各基层科室共同完成科室预算管理方案的编制，并根据实际工作情况及时改进和调整预算方案。根据一级预算管理机构的意见修改相关科室的支出预算，监督各基层科室的预算管理情况，确保按照方案来执行［3］。 （4）第四层预算结构即为基层预算科室，包括医院所有科室在内，它是编制和执行科室预算的部门。主要工作职责是，按照规定的标准和方法编制全面的科室预算，将科室支出预算申报到医院三级预算管理部门，并按照一级预算管理机构的决策方案来执行。 2、明确预算重点，规范执行流程 在实施医院科室预算管理时，要明确出科室预算的重点，并强化执行科室预算管理的流程，使其规范科学。其中，医院全面预算管理的中心枢纽环节是医院的医药收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，医院所有医疗活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，医院科室预算的重点应该是医药收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范科室预算执行流程上，首先医院财务部要对各科室的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行科室预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用［4］；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各科室预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关科室和职工采取赏罚分明的奖惩措施。 三、总结 医院全面预算管理决定着医院整体的发展规模和战略目标定位，加强医院的全面预算管理对加强医院财务内部控制，增强总体经济效益，提高医院竞争力起着良好的推动作用。在今后的工作过程中，对医院的全面预算管理上，要对医院各种支出标准的制定方法不断研究加强，将全面预算在各个科室中实施，将资本性支出预算的编制范围进一步扩大，不断完善医院的各种预算管理机制和体系，并将应用研究的成果在医院的具体工作中实践应用并进行完善，以此来提高医院全面预算管理的水平，促进医院经济效益和社会效益的提高。（作者单位：河南省许昌市中心医院财务科） 参考文献： ［1］ 马丽娟.国有医院财务管理中存在的问题及对策［J］.现代商业，2012，（20）：245—246. 医院内部会计控制是医院整个内部控制体系中重要而核心的一块，在2012年医院会计制度改制后，医院的内部会计控制也需要相应地做出创新调整，才不会对医院新会计制度产生“排斥反应”。根据本人在医院会计工作中的几点实践总结如下： 一、借鉴品管圈(QCC)的概念，将财务部门分成几个专业小组进行集中核算与监督。 1、加强总账会计的审核与监督职能：由两名工作经验丰富的总账会计组成，两人相互分工合作，具体进行以下审核业务： (1)对各主办会计业务采取日常审核与集中审核相结合的方式。日常审核：逐笔审核记账凭证，小到摘要，大到金额与会计科目，书面记录每个主办会计差错率，作为年终奖惩依据;集中审核：审核各主管会计业务操作流程，核查其工作流程中是否存在漏洞与舞弊行为，对审核结论形成书面意见，并报财务负责人签字确认;对审核中发现重大问题的，经领导批示，提请相关主办会计予以整改，造成较严重后果的，同时将追究其相应责任。 (2)开展内部专项检查，根据重要性原则，凡是对内部会计控制有重大影响的项目均要立项检查。例如，针对医院卫生材料应付账款余额大幅增长的情况，财务部门联合资产科开展专项检查：分三个方面展开——A、对临床科室二级库备货量进行逐项核实，与科室同时段实际使用量进行对比，发现科室二级库备货量普遍过高，占用了医院资金;对供应商卫生材料原始付款发票等单据进行统计，与财务总账中的应付卫生材料余额进行核对，发现存在少许差额;对近期新增卫生材料品种进行必要性审查，发现部分所谓新品种卫生材料功能与原品种相同，但单价明显偏高。对检查结果形成书面的检查意见(统一格式)，经财务负责人签核后反馈给相关主管部门和临床科室，要求其对发现的问题进行整改。B、对常年挂在往来账上且金额较大的体检费明细进行专项清理：因主办会计账务处理错误造成的，出具书面说明予以账务调整;对已进行体检但尚未收回款项的，向主管部门发出书面通知要求其催收;对与体检单位签订协议从应付对方款项中抵扣的，在应付对方款项中予以冲抵。C、对各类付款发票进行全面清查(明确由资产科审查发票真实性，财务科抽查)，对发票不符合要求的，通知对方重新开具发票，并依据其在发票真实性承曾诺书中的约定采取相应措施。财务上通过各类专项检查，为医院挽回了部分经济损失，同时也完善了医院内部会计控制体系。 2、成本核算小组：成本核算与绩效分配是医院财务管理与内部会计控制的重点之一。小组由三人组成，分别负责科室收支统计、绩效工资核发、科室成本结构分析等工作。三人之间分工合作，相互制约、相互辅助，对质效工资的核发实行双签(一人对另一人质效工资核况审核后同时签字负责)。加强财务的分析与管理职能，对各临床科室收支构成比及增减因素进行详细分析，为医院成本控制等决策提供依据。 3、收费审核小组：医院收费环节是公款挪用等舞弊行为高发点，所以对收费环节的审核是内部会计控制的重点。小组由两人组成，一人主管门诊收费审核，一人主管住院收费审核。收费审核的重点是对收费票据的管理，通过对票据的管理来堵住漏洞，同时不定期的对收费员现金进行突击检查，核查收费员是否有挪用公款的行为;收费小组要熟悉收费系统及其操作，随时深入收费科与医保科进行各类社保欠费核对，对私费欠费管理到明细，并将欠费明细报送给成本核算小组，从科室绩效工资中扣减欠费，让科室重视欠费的管理。 4、资产审核小组：资产管理既是重点也是难点。小组由两人组成，一人主管材料、设备及工程类审核，一人主管药品审核。每月月末进行账账核对对(财务账与库房账)，每季末进行账实核对(参与库房盘存)。对零星维修工程登录辅助账，明细到维修点，明确同一位置的维修次数，是否存在虚报维修情况。 5、出纳组：由两人组成，一名出纳专设于收费科，汇总收取收费员现金，每日将款项及时存入银行，并将电子版现金流水账报送给财务上的出纳;财务上的出纳将现金流水账与会计凭证进行逐笔核对与标记，对收费科的现金出纳形成监督与制约。总账会计对财务上的出纳进行定期与不定期的检查，形成监督与制约。 二、引入“头脑风暴法”的概念，对于内部会计制度的完善，对于重大经济事项的决策，有时非财务人员提出的意见能弥补财务人员“当局者迷”的缺陷，从另类角度对我们的内部会计控制进行补充和完善。在遵循财务制度及原则前提下，邀请各个相关科室的各类专业人员组成跨职能的讨论小组，对某一经济事项进行大讨论，广纳多方意见，在集体的智慧下形成完善的、书面的处理意见。 三、从财务的视角进行灾害脆弱性分析③，建立各类风险预警控制的财务指标，为医院制定各类风险预控方案提供财务支持。 1、针对医疗纠纷中涉及的赔偿风险，财务根据医院的实际情况设定一条医疗风险基金控制线，实时监测医疗纠纷赔偿金额是否超过控制线，对赔偿金额累计数超过控制线的，及时发出预警信号，提醒医疗质量监管部门及临床科室加强医疗风险防控。财务联合医疗质量监管部门对历年来发生的医疗纠纷进行多角度分析：依据赔偿金额的大小分析医院医疗纠纷高发的时段，确定医疗纠纷应重点防控的病种;依据医疗纠纷赔偿金额分布在各临床专业的概率来确定医疗纠纷应重点防控的专业。 2、针对我院所处地区为地震频发区，专门设立应急物资库房，根据以往经验和地震损害程度确定应急物资库房的规模、应急物资的品种。 四、加强与外部科室、外部单位的沟通与对账，通过对账的“反作用力“来提高财务部门的内部控制能力。 1、加强与临床科室的沟通，深入了解临床科室在记费、物资领用、绩效分配等方面的管理流程，寻找其中的缺陷环节，以此完善内部会计控制。例如：成本核算小组在核算临床科室支出时，发现部分科室收入与卫生材料支出严重不配比，通过与相关科室沟通，发现办公班护士在记费时点错卫生材料流向，将其它科室卫生材料支出计入自己科室。从次，财务部门加强了这方面的监控，一发现异常情况便提请相关科室加以注意与核查。 2、加强与外部单位的对账功能。例如，与材料及设备供应商定期核对往来账务，在核对过程中发现我方材料及设备出入库过程中可能存在的漏洞，加强对库管人员的监督与控制;由会计将医院银行存款账目与银行对账单进行核对，以此对出纳形成监督与制衡。